Интернет-магазин
+7 (800) 707-36-21
+7 (495) 177-27-54
Центральный офис +7 (495) 961-35-15

Давид Минасянц: «Делай то, что умеешь делать лучше всех!»

Накануне 25-летия АМЕТИСТ и 15-летия VIA FERRATA успешный предприниматель, первопроходец российского бизнеса, говорит об основных вехах деятельности группы компаний и о направлениях развития в ближайшей перспективе. А также о том, почему серьезный бизнес и серые схемы – вещи несовместные, в чем главное предназначение мебельных альянсов и как инвестировать в будущее, нарушая закон Парето и применяя революционные технологии.

Досье: в мебельном бизнесе Давид Ильич Минасянц уже 25 лет.
Основатель компаний АМЕТИСТ и VIA FERRATA .
Инициатор масштабных проектов.
Увлекается альпинизмом и шахматами.
Воспитывает четверых детей.

– Четверть века назад компания АМЕТИСТ была небольшой торговой фирмой, которая снабжала материалами и комплектующими отечественных производителей мебели. Как происходило развитие ее компетенций с течением времени?
– АМЕТИСТ был одним из пионеров бизнеса в новой России, в эпоху глобальных перемен он стоял у истоков зарождения мебельной отрасли. История становления уникальна тем, что именно торговая фирма стала родоначальником многих производственных компаний и центром компетенций. Мы начинали в секторе b2b с материалов и комплектующих – тканей и поролона, которые были ключевыми товарными группами. Позже добавились механизмы трансформации, фасады, в отдельное направление выделились оптовая и розничная торговля мебелью, а также импорт фурнитуры для корпусной мебели и аксессуаров. Комплексное развитие компетенций АМЕТИСТа в качестве поставщика поролона привело к тому, что торговая фирма вскоре превратилась в торгово-производственную организацию: в 1993 году мы начали сотрудничать с крупнейшим на территории РФ заводом по производству пенополиуретана в г. Рошаль, а после выкупили его. С другой стороны – АМЕТИСТ, который с самого начала завоевывал позиции лидера на рынке обивочных материалов, и со своим пониманием маркетинга открыл дорогу в более глубокую переработку того продукта, который был востребован на отечественном рынке. И в этой точке начинается история SIDAK и VIA FERRATA. Переоценить этот опыт невозможно. У АМЕТИСТа путь первопроходца, который нащупывает продукты, умеет с ними работать, продавать, развивать. Путь VIA FERRATA – это производственное направление, которое перпендикулярно направлению развития торговой фирмы, но в то же время отлично ее дополняет.

– В группу компаний входят несколько крупных предприятий. Как получилось, что общим для них названием так и остался «АМЕТИСТ»?
– Забавно, но факт: ни одна из компаний на рынке комплектующих не имела в своем названии даже намека на род своих занятий. В начале 90-х, в силу слабой организованности учета, юрлица менялись очень часто. Специальная юридическая компания приезжала к нам со списком готовых компаний, из которых и выбиралась очередная. В какой-то момент выбор пал на «Аметист». И только в 96-ом году, на мебельной выставке, к участию в которой нас подтолкнули наши зарубежные партнеры, к своему удивлению, я понял, что название «Аметист» стало известным и узнаваемым. На наш первый стенд в «Экспоцентре» приходили клиенты и говорили, что знают о нас. Тогда я понял, что менять название, которое многим известно, нельзя ни в коем случае. Компания АМЕТИСТ, которая занималась мебелью и комплектующими, состоялась именно тогда. К слову, может быть, секрет этой популярности связан еще и с тем, что в те времена главным инструментом налаживания деловых контактов был телефонный справочник, и многие бизнесмены, приезжая в Москву, искали партнеров на его страницах. По телефонам организаций на букву «А» звонили в первую очередь.

– В какой момент вектор развития окончательно сместился в сторону производства?
– В 1997 году вместе с партнерами мы обсуждали пути дальнейшего развития компании, находясь на распутье: то ли мы пойдем строить поролоновые заводы, то ли будем строить мебельные центры. На тот момент у нас уже был Казанский «Мебельград», правда, тогда он не был столь грандиозных размеров, и был завод ППУ в Рошале. И та, и другая история выглядели достаточно привлекательно, но были емкими по финансовым вложениям. Консенсусом было одобрено решение идти в производство, и через некоторое время поролоновых заводов оказалось уже порядка десяти, а «Мебельград» так и остался в единственном числе. Таким образом был ярко обозначен главный тренд компании, занимающейся производством.

– Почему вы не рассматривали возможность производства в России обивочных материалов?
– Для того, чтобы производить мебельную ткань в России, нужно быть глобальным игроком. На отечественном рынке это не самый удачный продукт. Мода меняется ежесезонно, а технологии, которые поддерживают производство различных видов текстиля, кардинально друг от друга отличаются – станок, на котором будет выткан жаккард, не подойдет для изготовления велюра или флока. Поэтому, если есть желание заниматься производством ткани, нужно сразу ставить перед со- бой задачу выходить на мировой уровень. У нас был другой путь: помимо производства поролона, в 2002 году мы приняли решение заниматься производством механизмов трансформации, пример классического проекта по импортозамещению.

– Сейчас компания VIA FERRATA – безусловный лидер на рынке механизмов трансформации. Когда вы только начали заниматься этим знаковым проектом, как помог опыт зарубежных коллег?
– Я очень благодарен нашим европейским партнерам, вместе с которыми менее чем за два года мы «с нуля» построили завод VIA FERRATA, а в 2007 году его запустили. Тот опыт, который мы получили в организации производственной площадки, по-настоящему бесценен, и эти принципы мы применяем до сих пор. Мне было очень интересно общаться с французскими и бельгийскими коллегами, учась у них производственным тонкостям. Я был первым преемником прогрессивных взглядов наших зарубежных партнеров, после транслировал важную информацию сотрудникам. На этой производственной логике мы научились выстраивать все остальные процессы. Ведь принципы «бережливого производства» и 5S равноприменимы и в цеху, и в бухгалтерии. Наверное, поэтому бухгалтерия VIA FERRATA справляется с нешуточным объемом силами всего нескольких человек.

– Можно ли говорить о том, что у всех предприятий холдинга есть единая ДНК – комплекс положений, на которых строится их философия?
– ДНК компании – это тот стержень, на который, как бусины, нанизываются основные принципы. Прежде всего, это касается принятия решения об отказе от любых «серых» схем в нашей работе. Когда процесс импорта был аутсорсинговой историей, мы за многое не отвечали, потому что к нам поступала готовая продукция через логистические компании. А когда мы самостоятельно начали заниматься производством, оказалось, что импорт комплектующих – очень непростой, затяжной процесс. Одновременно с этим пришло четкое понимание, что бизнес вырос из «детских штанишек». В мебельной индустрии мы одними из первых пошли по цивилизованному пути развития, хотя это решение было непростым. Когда вокруг все «серое», выходить в так называемую «белую» зону и вести переговоры с государственными органами и, прежде всего, с таможней, очень непросто. Первой с этими задачами столкнулась производственная компания VIA FERRATA. Каждый болтик на таможне оформлялся по всем правилам. Около года продолжались мучения: нам «заворачивали» контейнеры с продукцией, неделями грузы простаивали на таможне, а деньги в виде обеспечительных платежей «замораживались» на месяцы, пока мы проходили все проверки. Работать «в белую» – это колоссальный труд, и одновременно это другой уровень интеллектуального развития для организации как таковой.

– Какие преимущества получила компания, когда выбрала этот путь? И почему цивилизованных и социально ответственных предпринимателей было не так много в то время?
– Мы стали более чутко реагировать на все остальные возможности. Работа в «серой» зоне – это порочный круг, потому что конкуренция складывается на одном и том же поле, с одними и теми же игроками и практически с одним и тем же товаром. И это приводит к тому, что та маржа, которую конкуренция выбивает, уменьшается очень быстро. А если у тебя нет базы как таковой, платформы, которая необходима для эффективного взаимодействия в цепочке, получается, что твой бизнес существует до тех пор, пока ты можешь снизить цену, схитрить. Я называю это «бизнесом временщика». Бывает так, что внутренний «интеллект» компании не готов к тому, чтобы работать в легальном поле. Часто это свойственно людям, которые не связывают особых планов со своим делом. Для нас эта психология не подходила.

– Эффективность бизнес-процессов также зависит от перехода в легальное поле?
– Эффективность и легальность я бы напрямую не связывал. Эффективность любой деятельности (а тем более – бизнеса) точно описывает закон Парето, или принцип 80/20. В самом общем виде он формулируется так: 20% усилий приносят 80% результата, а остальные 80% – лишь 20% (этот феномен описывается в книге Р. Коха «Принцип 80/20» – прим. ред.). Первое впечатление: можно тратить малую долю времени, а получать много, ничего не делая дальше. Получается, что остальные 80 можно отбросить и заняться чем угодно, тогда получится 80/0 с точки зрения КПД. Но это поверхностное суждение. На самом деле, суть в том, что оставшиеся 80%, которые приносят лишь 20% пользы, очень четко сегментированы. Там есть рутинные процессы, которые нужно минимизировать, но есть и перспективные разработки, которые нужно долго и терпеливо развивать. Какие-то из них «умрут», а другие станут новыми «звездочками» – дополнением к имеющимся 20% «топовых активностей». Только так происходит развитие вверх по спирали. К слову, этот закон органично вписывается в «белую» парадигму бизнеса, поскольку позволяет увеличивать эффективность работы на порядок. Его можно применять как в работе, так и в повседневной жизни. Бывает, лично объясняю коллегам, как его использование может существенно облегчить их жизнь.

– Вы рассуждаете фундаментально, это логика «продвинутого» математика. Ваше образование помогает Вам в профессиональной деятельности?
– Безусловно. На факультете приклад-ной математики и систем управления МИЭМ я получил навыки системного мышления, прежде всего. Ну и, конечно же, в альма-матер я встретил верных друзей, с которыми и пошел в бизнес.

– После окончания университета вы учились и работали в Америке. Вам пригодился этот опыт?
– Американская история продолжалась три года, и за это время мне удалось в совершенстве овладеть иностранным языком и, что немаловажно, научиться понимать менталитет, культуру иностранцев. В начале 90-х это было достаточно редким явлением. К слову, когда в 1993 году мы начали импортировать ткани, эти навыки мне здорово помогли. В поисках нужного продукта я путешествовал по миру и фактически жил в самолетах. А тогда не было ни интернета, ни факса, главным инструментом общения был телефонный справочник, и переговоры велись напрямую с людьми. Вот это понимание психологии немцев, американцев, когда ты мог на их языке не только разговаривать, но и думать, было серьезным заделом для следующего этапа, когда нашу компанию охотно кредитовали на миллионы долларов. В этом смысле Америка здорово помогла – это новые контакты, связи, знания. Я знаю немало историй руководителей импортирующих компаний в сфере мебельного бизнеса, которые также жили в Америке или Канаде. Сориентировались и начали оттуда работать в России.

– Как Вы видите стратегию дальнейшего развития холдинга?
– Мы двигаемся в сторону вертикаль- ной интеграции. С этим связана история открытия трубопрокатного предприятия AMG в Бресте в 2011 году. На тот момент в России с трубой все было неблагополучно, качество продукции, представленной на рынке, нас не устраивало. Мы задались вопросом, как самим получить эти материалы, пытались найти новые производственные компетенции, «вынести» их наверх. Получилось хорошее предприятие в Бресте, продукцию которого мы используем для изготовления лицензионного продукта. А дальше – другие приятные открытия, на которые, может быть, я даже не рассчитывал.

– Что это за открытия?
– Открытия – в синергетическом эффекте, получаемом на стыке смежных компаний, которые не ограничены рамками своих специализаций. Будем называть такие объединения альянсами. Мы вступили в альянс с компанией RIVAL, одним из наших ключевых партнеров. К сожалению, в мебельной промышленности всего мира сложилась изоляционистская тенденция. Что в Европе, что в Америке у игроков в мебельной промышленности все этапы четко разделены. В самом низу пирамиды – «монстр», который занимается розничными продажами, выше «монстр», который занимается оптом (торгово-закупочные кооперативы), и все эти компании смежные. Выше по цепочке: собственно мебельщики, над ними производители и торговцы комплектующими. Глобальных альянсов на сегодняшний день не существует, и это большой минус. Потому что когда ты делаешь механизм, не вникая, как с этим работает твой клиент, ты ставишь узкую задачу эффективно сделать исключительно свой продукт. В идеале – стоит задуматься, насколько твоему клиенту удобно с этим механизмом работать. То же самое касается мебельной компании, которая находится в следующем звене: они сделали мебель, но их не всегда волнует, насколько эту мебель эффективно транспортировать, хранить на складе, довозить до клиента, собирать. Возникает множество вопросов. Лидером будет тот, кто обеспечит производственно-розничную цепь. Сейчас у нас, помимо производственного, складываются логистическое и розничное звенья – я имею в виду компанию ЦВЕТ ДИВАНОВ. Вообще, в этой цепочке, как минимум, пять или шесть компаний. Если у каждой компании превалируют интересы, которые не вписываются в интересы альянса, они могут быть хороши каждая на своем этапе, но не смогут в одиночку решить глобальные задачи на уровне оптимального проектирования мягкой мебели.

– Уникальность в том, чтобы собрать компании в одну цепочку?
– Да, задуматься о том, каким будет сечение трубы для производства механизма, чтобы он оптимально вошел в пассажирский лифт, чтобы он легко «заехал» к клиенту в квартиру, был собран за минимальное время – это интересная задача. В Европе ни одно предприятие, кроме IKEA, этими вопросами не занимается. А общий выигрыш, между тем, может быть очень серьезным. И если торговая фирма идет по некой плоскости «вширь» и развивает свои компетенции, захватывая новые группы товаров, то перпендикулярное направление состоит в локализации тех продуктовых групп, которые перспективно развивать в контексте совместной работы. Проекты, в которые мы так или иначе вовлечены, связаны с дочерними предприятиями альянса. Мы их постоянно оцениваем – можно ли из того ассортимента, который востребован, выделить продукты для дальнейшего производства силами компаний альянса. Не спешим, комплексно оцениваем возможности для реализации стоящих, масштабных проектов. Что касается механизмов, которые мы делаем сегодня на VIA FERRATA, то их тестируем в мебели, в розничных продажах, знаем слабые и сильные стороны, очень быстро получаем реакцию от конечного клиента. В итоге мы и на рынок предлагаем готовый, а не сырой, продукт, и это позволяет слаженно работать в рамках мебельной отрасли. Когда участники рынка увидят результаты такого синергетического взаимодействия, они будут рассматривать продукцию компании не как продукцию конкурента, а как некий тренд, который можно подхватить и адаптировать под свою концепцию.

– Этот проект должен быть интересен и сотрудникам, которые работают в разных компаниях внутри одного холдинга?
– Когда ты работаешь в холдинге, то понимаешь, что перспектива роста не ограничена границами одного предприятия и высотой карьерной «лестницы», которая существует в рамках одной компании. Когда ты меняешь область своей деятельности, ты прирастаешь новыми знаниями. Тебя может выбросить из «зоны комфорта», но если есть амбиции, то можно развиваться гораздо быстрее. Мы видим такие трансформации на примере профессионального пути Ларисы Леванович, которая была руководителем отдела закупок в ЦВЕТЕ ДИВАНОВ, а потом возглавила АМЕТИСТ.

– А можно ли просто зарабатывать деньги, получать прибыль без постановки глобальных целей и сверхзадач?
– По этому поводу у меня есть серьезные разногласия с одним моим другом. Он абсолютно убежден в том, что конечная цель любого бизнеса – заработать деньги. И если в денежном эквиваленте он не достиг запланированного результата, считает его бесперспективным. Моя позиция – деньги являются только следствием твоих действий: если ты получил прибыль, значит ты все сделал правильно и люди это оценили. Я называю прибыль «аплодисментами рынка», средствами, на которые может в дальнейшем развиваться компания, но никак не целью. Результат будет, если следовать принципу: «Делай то, что умеешь делать лучше всех!».

– Вам приходилось испытывать разочарование в предпринимательской деятельности?
– Напротив. Должно быть что-то, что очарует тебя, тогда легко приниматься за новое дело. Когда я начал заниматься механизмами трансформации, это случилось не потому, что я разочаровался в тканях, а оттого, что появились новые возможности для роста в важной для меня сфере. Парадигма: наладить бизнес, и на дивиденды сначала отдыхать в Монте-Карло, а потом отдыхать в Ницце от отдыха в Монте-Карло – не для меня. Разочаровать могут люди. Те, которые не хотят или не умеют трудиться, – выкладываться на 100%. Расстаюсь с ними без сожаления.

– Могут ли российские производители в мебельной отрасли быть новаторами в плане технологий на зарубежных рынках?
– В России на заводе VIA FERRATA был изобретен диван на металлокаркасе поколения NEXT. Таких технологий не было за рубежом. Те же самые бельгийцы, которые десять лет назад нас всему научили, очень активно интересуются тем, что происходит у нас: на фабрике есть такие технологии, которые пока не применяются за рубежом. Теперь наши конструкторы получают заказы от бельгийского завода: они проектируют для него оборудование, которое уже запущено в действие у нас. Это первые, но очень важные шаги, которые мы сейчас делаем. Отношения с зарубежными специалистами – это равноценная кооперация, взаимовыгодное развитие, а не бег наперегонки: просто мы увидели что-то, начали это делать, а им это по- нравилось. Кроме того, для компании RIVAL, которая входит в наш альянс, мы сделали высокотехнологичную упаковочную машину. Возможно, это шаг в начало производства нестандартного машиностроения.

– В июне на территории технопарка «Никифорово» заработала новая производственная площадка в рамках сотрудничества с RIVAL. Чем она отличается от других производств?
– Это суперкомпактная, сверхскоростная сборочно-производственная единица. На этой площадке реализуются те задумки, которые на протяжении последних полутора лет мы тестировали. Производство мягкой мебели – трудоемкий процесс, который требует огромных площадей. А здесь все в точности наоборот. Производственная площадка в тысячу метров находится под одной крышей со складом готовой мебели, работающего в круглосуточном режиме, осуществляя отгрузки в масштабе всей страны. Любопытное наблюдение: в концепции вертикальной интеграции компетенции по металлообработке находятся наверху «пирамиды», а каждый верхний уровень предъявляет требования к точности на порядок выше нижнего. Предположим, я производитель мебели с точностью 1, тогда завод по производству механизмов должен иметь точность 0,1, а производство оборудования для этого завода должно иметь точность не ниже 0,01. Получается, если мы соблюдаем допуски точности 0,1 и 0,01 в подготовке комплектующих самой мебели, то можем на порядок быстрее производить эти диваны: в данном случае речь идет о феноменальной скорости «один диван в минуту». Новая конструкция, новые материалы, новые стандарты, новый подход и в итоге – качественно иной результат. Гигантская работа ведется внутри, на уровне прототипов. Мы внедряем технологические решения, которые после применяет RIVAL на производстве одних моделей, а ЦВЕТ ДИВАНОВ – на других. Диван на металлокаркасе с механизмом трансформации «Сандра» от VIA FERRATA переворачивает сам подход к производству мягкой мебели. Для отрасли это революционная история. К нам недавно приезжал наш итальянский партнер, который зашел на производство и, не переставая, щелкал затвором фотокамеры. Он был потрясен нашим подходом к производству мягкой мебели и сказал следующее: «Вы штампуете диваны так, как мы в Европе штампуем кухни».

Вы согласны с утверждением, что рано или поздно настанет «эпоха роботов», которые будут задействованы на производствах наряду с людьми? За какими компетенциями будущее? Какие люди будут востребованы в новой реальности?
– Этот вопрос сегодня изучается под общим названием «Общество 5.0 – простыми словами: сосуществование природного и искусственного интеллектов». Занимается им сегодня практически только Япония. Для нас основным вызовом пока является вопрос интегрирования в международную платформу 4.0, которая начинает принимать более отчетливые контуры с каждым годом. Будущее за квалифицированными кадрами, которые смогут выполнять разные по сложности задачи. В XXI веке настоящее богатство – это не природные ресурсы, а качественный человеческий капитал. Умных и талантливых людей не смогут заменить роботы.

Олег Нумеров:  «Вместе мы можем больше!»

В 2017 году Ассоциация мебельной и деревообрабатывающей промышленности отметит свое 20-летие. Эта добровольная, некоммерческая организация консолидирует усилия общества по преодолению кризисных явлений и проблем отрасли. Какие перемены происходят в мебельной сфере благодаря усилиям Ассоциации, узнали из беседы с ее генеральным директором Нумеровым Олегом Николаевичем. 

Александр Кузьмин: «Сознание определяет бытие!»
Генеральный директор компании PERRINO – сам себе гений, человек амбициозный и характерный. Эффективно управляя крупнейшей компанией по производству матрасов и товаров для сна, он доказывает себе и окружающим, что быть создателем успешного бизнеса в России значит масштабно мыслить, интуитивно чувствовать и быть готовым к мгновенным изменениям. «Чем хуже, тем лучше» – таков девиз предпринимателя, который не привык почивать на лаврах и использует любую возможность, чтобы вырасти над собой.
Андрей Елизаров: « RIVAL – достойный конкурент, выдерживающий обязательства»
Фабрика Rival, основанная в 1996 году, входит в десятку крупнейших предприятий мебельного бизнеса и занимает одну из лидирующих позиций среди компаний полного цикла.
«РОНИКОН»: качество и инновации
Владелец одного из крупнейших производств шкафов о развитии, кризисе и перспективах
Франко Бонин: свой успех мы делим  с партнерами
Франко и Луиза Бонин, владельцы и бессменные руководители компании VIBO, посетили в октябре с рабочим визитом офис компании АМЕТИСТ. В напряженном графике переговоров и встреч чета Бонин нашла время пообщаться с редактором и ответить на несколько вопросов.
Итальянская компания Vibo была основана в 1979 году. В настоящее время предприятие известно не только в Италии, но и за ее пределами как один из самых крупных в Европе производителей комплектующих высокого класса для кухонной мебели и шкафов-купе.
Дизайнер MOBILCLAN о России, Италии, красоте и бизнесе
Уже больше 20 лет Маурицио Фрецца одну половину своего времени проводит в Италии, а другую – в России. На родине он руководит предприятием, изготавливающим мебель на заказ, а у нас представляет несколько итальянских компаний. Сказать, что синьор Маурицио интересный собеседник – значит не сказать ничего.
Евгений Шаманский: «В бизнесе я делаю ставку на культурное качество!»
Мебельная фабрика «МООН» – это современная компания, оснащенная по последнему слову техники. Модельный ряд предприятия, постоянно обновляемый благодаря собственному конструкторскому бюро, помогает потребителю создать индивидуальное жилое пространство. Руководителем и создателем «МООН» является Евгений Владимирович Шаманский, талантливый предприниматель и обладатель уникального хобби, никак не связанного с мебельной отраслью.

Корзина
0
0